Nada es excepcional cuando todo es excepcional

Harvard ha tomado esta semana una decisión que, a primera vista, parece un asunto académico menor. Sus profesores han votado limitar los sobresalientes al 20% de los alumnos por clase. El motivo es tan sencillo como revelador: el 66% de sus estudiantes sacaban sobresaliente en todo. En dos décadas, Harvard había multiplicado por tres sus sobresalientes.

Harvard había multiplicado por tres sus sobresalientes. Las notas habían dejado de distinguir a nadie

El decano de educación lo resumió con una frase que merece guardarse: «Una A de Harvard ahora dirá algo real sobre lo que un estudiante ha logrado.» Eso es crear criterio. No solo crear valor.

¿Te suena esto a algo en tu organización?

La inflación no solo existe en los precios. Existe en los títulos, en los reconocimientos internos, en los KPIs y en las palabras que usamos para describir lo que hacemos. Y cuando todo vale lo mismo, nada vale.

Hay inflación en los títulos, en los reconocimientos internos, en los KPIs y en las palabras que usamos para describir lo que hacemos

Piensa en cuántos proyectos en tu empresa son «estratégicos». En cuántas evaluaciones de desempeño los empleados aparecen «por encima de la media». En cuántas reuniones todo es «urgente» y «prioritario». Si en tu organización el 80% de los proyectos son estratégicos, ninguno lo es realmente. Si el 90% de tus empleados tienen evaluaciones excelentes, esas evaluaciones no te están diciendo nada útil. Si todo es urgente, has perdido la capacidad de gestionar el tiempo y la energía de tu equipo.

Este fenómeno tiene nombre: inflación semántica. Y es tan silencioso como corrosivo. No llega de golpe. Llega poco a poco, igual que le pasó a Harvard: un año suben un poco las notas, al siguiente un poco más, y veinte años después el 60% de tus alumnos tienen sobresaliente y el sistema ha dejado de funcionar como herramienta de información. En las empresas ocurre igual. Cada trimestre se añade un proyecto «estratégico» más, cada ciclo de evaluación se inflan un poco las notas para evitar conversaciones difíciles, y de repente los datos internos no te dicen nada sobre dónde está el talento real ni qué iniciativas merecen realmente los recursos.

El problema de fondo no es la benevolencia, es la ausencia de criterio

Poner un sobresaliente a todo el mundo no es generoso: es esquivar la responsabilidad de distinguir. Y un líder que no distingue no está liderando; está gestionando la comodidad a corto plazo a costa de la claridad a largo plazo.

El reto de cualquier líder no es solo crear valor, sino crear criterio. Saber qué merece atención real y qué simplemente parece importante. Saber decirle a un proyecto, a una iniciativa o a una persona: esto no es prioritario ahora mismo, y sostener esa decisión aunque sea incómoda.

La pregunta que vale la pena hacerse no es abstracta: ¿cuándo fue la última vez que alguien en tu empresa dijo «esto no es estratégico» y se cumplió? ¿Cuándo fue la última vez que una evaluación de desempeño generó una conversación honesta en lugar de una validación cómoda?

Si no recuerdas la respuesta, quizás ya tienes el tuyo propio problema de inflación.