Cómo elegir un buen consejero para una startup digital

En mi faceta de consejero, son muchos los retos y dudas que se me presentan sobre cómo desempeñar correctamente el papel de miembro del consejo de una empresa tecnológica.

Como miembro del Consejo Asesor de algunas empresas tecnológicas, trato de reflexionar sobre cómo se seleccionan los miembros del Board de una startup, quién ocupa esas posiciones y qué prácticas promover y evitar, así como de cómo preparar una reunión del Board, cómo hacer que la reunión sea efectiva y cómo hacer un mejor seguimiento para garantizar el éxito.

De un buen consejero se espera que realice con rigor:

1. Control y seguimiento de la marcha del negocio, analizando datos y cuadros de mando, para el logro de los fines operativos y estratégicos marcados.
   
2. Generación de impulso estratégico, que asegure la vigencia de los objetivos y de un plan de negocio que garantice la viabilidad de la empresa.
   
3. Capacidad de asegurar las capacidades de gobierno y directivas adecuadas para llevar a cabo los objetivos, seleccionando, motivando y evaluando el equipo directivo en coordinación con el resto del Consejo.
   

Sobre la pista de un artículo de Mark Suster titulado How to Be a Good Board Member, me interesan una serie de consejos para «ayudar a los emprendedores y a los inversores más nuevos, porque conozco demasiadas empresas que tienen demasiados nuevos miembros en el Board y mucha gente está tratando de averiguar cuáles son los roles», tal y como declara Suster.

A partir de ahí, comienza a dar una interesante lista de tips para ejercer correctamente las funciones de Consejero en una empresa, especialmente startup digital, que divide en tres grandes bloques.

ANTES DE LA REUNIÓN DEL BOARD

1. Léete los materiales por adelantado.
   Una gran parte de los managers claramente no ha leído e interiorizado los materiales antes de la reunión de la Junta. Es fácil de percibir al escuchar preguntas que reflejan falta de conocimiento sobre el negocio. A menudo, esto es responsabilidad de la Dirección, ya que el grueso de la información llega la noche anterior o en el mismo momento de la Junta, lo que no permite que los directores la estudien adecuadamente. Los materiales deben entregarse con 72 horas de anticipación. Los managers más eficientes procesan la información y piensan en el negocio por adelantado.
2. Habla con el CEO antes de la reunión del Board.
   Suster se declara firme defensor del envío por anticipado de los materiales por parte del CEO y de la programación de llamadas con los directores antes de la reunión. Si se produce una conversación entre el CEO y cada director, cada parte sabe personalmente lo que se intenta lograr con la reunión. Se pueden acordar las preocupaciones mutuas y su alcance, discutir temas controvertidos o sobre asuntos que se echan de menos en la agenda. Un director que no haya tenido una conversación previa no será tan efectivo en la reunión del Board.
3. Interpreta la psicología del CEO / fundador.
   Dirigir una startup es increíblemente estresante y ya está muy documentada la importancia de la salud mental y el bienestar para la buena gestión. A veces, un fundador parece muy confiado y enérgico, y otras veces puede sentir el estrés o la duda. Hay momentos en los que se puede sentir que un fundador está teniendo problemas (incluso personales). Hay señales de ello y como miembro del Board es tu trabajo interpretarlo.
4. Realiza llamadas o envía correos electrónicos a otros miembros de la Junta antes de la reunión del Board.
   Esto es crítico para entender lo que piensan y cómo perciben los problemas críticos de la empresa. Y, sobre todo, para construir relaciones sólidas. Los mejores Boards son grupos de individuos que se conocen y confían entre ellos, incluso sin necesidad de estar de acuerdo en cada tema. Es muy saludable que los miembros de la Junta no directiva hablen directamente y los fundadores deben alentar esto.
5. ¡Designa un time keeper!
   ¿Cuáles son las cosas clave que se quieren lograr en la reunión? En la mayoría de las juntas se prioriza mal sobre las cuestiones importantes y la asignación del tiempo. A menudo, los Boards se apresuran a tomar decisiones críticas porque se desperdició mucho tiempo y al final de la reunión todos están pensando en su próxima cita. Recordemos que un buen miembro del Board se prepara antes de que comience la reunión.

DURANTE LA REUNIÓN DEL BOARD

1. Entierra los aparatos electrónicos y proponte «estar presente» en todo momento.
   A veces, muchos miembros del Board están completamente distraídos durante buena parte de la reunión. El mejor miembro de la junta _dice Suster_ guarda su teléfono. De hecho, aconseja que se esté 100% en modo «tomando notas» y que se utilice un lápiz para escribir. Incluso si se es disciplinado, los dispositivos electrónicos se convierten en una distracción para los demás.
2. Comprende el papel de oyente, de investigador y de sparring.
   Tu trabajo como miembro del Board es escuchar, hacer preguntas y debatir cuando sea apropiado (a esto lo he llamado hacer de sparring). No tienes que hablar durante cada sesión. Léetelo muy alto. No tienes que tener una opinión sobre cada tema. Léetelo muy alto. No tienes que contarnos cuántas personas conoces y a quién puedes presentar. Léetelo muy alto. Escucha atentamente, piensa en los temas que se están tratando, haz preguntas difíciles cuando toque y no tengas miedo de debatir si no estás de acuerdo. Tu trabajo no es de una cheerleader, sino el de asegurar que se toman las decisiones más difíciles que la empresa debe tomar y de asegurar su seguimiento por parte del management.
3. Evita la tentación de la microgestión de asuntos no esenciales para el negocio.
   Junto con tu rol de oyente, investigador y sparring, es importante saber que tu rol es de miembro del Board, no de gestor. La belleza del funcionamiento de un Board es que el management pueda aprender de las experiencias de las personas que no están atascadas en los detalles de sus problemas diarios para así obtener más contexto para sus decisiones. Cuando se está cayendo en la tentación, es muy útil jugar la carta de «eso es algo que el CEO debe decidir en última instancia».
4. Provoca que otros hablen.
   En cada reunión del Board hay personas que mayoritariamente hablan y que mayoritariamente escuchan, como en todos los grupos humanos. A veces tiende a haber over talkers. Cuando estas personas son las más experimentadas y dan buenos consejos, la sala tiende a tolerarlo. Pero cuando una persona domina una conversación y no está agregando valor, deprime el potencial de la discusión. A veces es necesario empujar a otras personas a participar de la conversación, es necesario, por enriquecedor, asegurar que se escuche la voz de todos sobre un tema.
5. No interpretes un casting para demostrarte la persona más inteligente en la sala.
   Cuidado con esos Boards en los que se genera un «a ver quién es la persona más inteligente en la sala» o «quién conoce a la mayoría de las personas». Es muy humano, pero provoca desconexión del resto de los miembros.

FUERA DE LA REUNIÓN

1. Comprende que la mayor parte del valor se genera ahí fuera, al margen de la reunión del Board.
   Las reuniones del Board no son el único factor clave en el desarrollo de una corporación sino todo lo que sucede fuera de ahí. En el Board tomamos las decisiones que ya hemos discutido y debatido como grupo. Una reunión del Board debe ser un proceso mediante el cual el management y los no ejecutivos evalúan el desempeño del período anterior y los objetivos del siguiente.
2. Construye relaciones sólidas con miembros del Board, stakeholders e inversores de referencia.
   Todos estamos entrenados para situaciones más o menos habituales, pero, ¿y si los fundadores están peleados y no pueden trabajar juntos?¿Y si alguien hace una oferta para comprar la compañía? Un nuevo inversor desea financiar a la empresa, ¿es esto bueno para la empresa? Se ha presentado una demanda, ¿cómo debemos responder? Cuando surgen problemas críticos, a veces no se está sincronizado con otros miembros del Board. Legítimamente, se ve el mundo de una manera diferente o bien puede deberse a los diferentes incentivos que cada uno tiene. En cualquier caso, al establecer relaciones sólidas con cada miembro de la junta directiva, es más fácil resolver problemas complejos. Las horas que dediques a conocer a los demás miembros de tu Junta Directiva te darán el derecho de defender con más fuerza las cosas que te apasionan porque ellas también te entenderán. También hablamos de stakeholders e inversores de referencia porque, como miembro del Board, debemos representar a todas las partes interesadas, no solo al management y a los venture capital. Conocer y comprender a los inversores puede ser importante si tienen parte de la propiedad. Y tener una relación con grupos de inversores que no tienen un puesto en la junta directiva ayuda a mantener relaciones sólidas con la comunidad inversora.
3. Ayuda al equipo ejecutivo a priorizar y ejecutar.
   Una cosa es responsabilizar al management por sus compromisos y resultados, y otra cosa es remangarse y ayudarlos a alcanzar sus metas. Una cosa es sugerir al equipo ejecutivo que ciertos grupos son grandes inversores y otra es hacer presentaciones personales de los inversores adecuados para para cada etapa, tamaño y rendimiento. Una cosa es rechazar la compensación de un ejecutivo, pero otra es aportar estudios de evaluación comparativa y ayudar a obtener apoyo de la Junta Directiva para un plan de remuneración. Y así, cientos de ejemplos.
4. Conoce al equipo directivo.
   Es realmente difícil formar opiniones más objetivas sobre el negocio si tu único filtro es el CEO o los cofundadores. Los mejores líderes bucean en la organización sin saltársela. El corolario obvio es que si aprendes sobre un problema por un empleado, no lo quemes como fuente o nadie confiará en ti.
5. Aprende cuándo ser proactivo.
   Una buena cantidad de miembros del Board son simplemente reactivos y esperan ser contratados por el management o presentarse en las reuniones del Board. A veces, esta puede ser la respuesta correcta. Pero ser un buen miembro del Board es una combinación de ser receptivo cuando se le pide que lo haga y pensar de manera proactiva sobre lo que la compañía necesita, incluso cuando no se te ha preguntado.

Nadie ha dicho que ser un buen consejero sea una tarea fácil ni que en la función no se pueda mejorar día a día. Lo que es seguro es que es una gran oportunidad de crecer personal y profesionalmente y de aportar toda la experiencia de una carrera profesional.

Nadie ha dicho que ser un buen consejero sea una tarea fácil ni que en la función no se pueda mejorar día a día