Vamos con una de liderazgo en estos días en los que tanto lo echamos de menos. Señalo un artículo sobre cómo gestionar equipos escrito en la Harvard Business Review por Tom Brady (con Nitin Nohria), el quarterback de la NFL: Tom Brady on the Art of Leading Teammates.
Nos propone siete comportamientos clave, algún pensamiento adicional y un punto de partida: nada de importancia en la vida se logra solo.
«Nada de importancia en la vida se logra solo», Tom Brady.
Palancas clave para ejercicio del liderazgo
1. Poner al equipo primero, siempre, incluso cuando se enfrentan adversidades personales
El equipo va antes. No te permitas quejarte (ni cuando creas que tienes derecho a ello) porque te impedirá concentrarte en el éxito del equipo. En esa incondicionalidad estás enviando un mensaje poderoso y, llegado el momento, te situarán donde te corresponde.
Esto forja una actitud muy valiosa para el resto de tu carrera.
2. Mostrar aprecio por los colegas con menor visibilidad
Adquiere el hábito de reconocer a tus compañeros, especialmente aquellos esenciales en roles subestimados, no solo porque lo merezcan, también para señalar a los demás que ningún componente del equipo debe pasar desapercibido.
Un simple saludo o una palabra de agradecimiento significa mucho. Para ser un gran equipo, todos necesitan sentirse valorados, y los líderes del equipo deben asegurarse de que eso suceda.
3. Establece el estándar y crea una cultura de esfuerzo al 100%
Poner menos del 100% de esfuerzo es común entre los equipos que no están de continuo en las posiciones más altas del mercado. Esa posición provoca que acaben dando menos de su máximo esfuerzo. Otras veces, siendo líderes y estando bien remunerados, los individuos ven esta situación como la confirmación de que ya están trabajando lo suficiente.
A veces, el objetivo no es tanto marcar el ritmo de trabajo, sino comunicar las expectativas con más franqueza. Como sociedad, nos hemos alejado de las conversaciones francas.
4. Reconocer la psicología individual de los compañeros de equipo
Cada miembro de nuestro equipo es único. Cada uno se mueve por motivaciones distintas. Los grandes líderes reconocen estas cosas instintivamente y son capaces de encontrar las palancas de motivación de cada persona.
«Pasas el 90% de tu tiempo trabajando con el 10% de jugadores que son los más desafiantes», Tom Brady.
Si se añaden los individuos equivocados a un equipo (personas indisciplinadas o egocéntricas), esta decisión te conducirá a resultados negativos. Al trabajar con estos para ayudarlos a gestionar sus emociones, los líderes ayudan a mejorar tanto los insumos como los resultados.
5. Comprender y complementar el estilo del líder formal
Hay una tipología de líder duro e hiperdisciplinado que evita que los integrantes de sus equipos caigan en la autocomplacencia. Pero hay que complementar ese enfoque siendo un poco más empático: intenta conocer a fondo a tus compañeros de equipo y demuéstrales que te preocupas personalmente por ellos. Pregunta por sus familias y por lo que pasa fuera de vuestro campo de interactuación.
Consideremos a los líderes, además, como impulsores de la cultura.
6. Reconocer y contrarrestar las fuerzas externas que pueden provocar comportamientos egoístas
Los líderes deben darse cuenta de que hay fuerzas externas poderosas que empujan a las personas a centrarse en sí mismas en lugar de en el equipo. Presta atención a los incentivos, reconocimientos e interrelaciones.
A veces hay que lidiar con un cónyuge o padres que les preguntan cuándo van a ascender o si recibieron el aumento que merecían. Todos tenemos vulnerabilidades que pueden hacer que actuemos de manera más egocéntrica, y todos estamos rodeados de personas que pueden amplificar esos instintos o ayudar a controlarlos. Los líderes de equipo deben reconocer las presiones externas y reforzar continuamente el mensaje de que el equipo es lo primero.
7. Crear oportunidades para conectarse fuera de la oficina
El compañerismo y la mejor comprensión que adquirimos unos de otros como individuos nos ayudará a desempeñarnos mejor como grupo.
Algunas personas critican los eventos corporativos fuera de las oficinas o de formación de equipos como viajes de despilfarro. Eso es falta de visión. El liderazgo consiste en mejorar la calidad de las relaciones entre los compañeros de equipo y generar confianza, y eso surge de las experiencias compartidas.
Algunas personas critican los eventos corporativos fuera de las oficinas como despilfarro. Eso es falta de visión. El liderazgo consiste en mejorar la calidad de las relaciones y generar confianza, y eso surge de las experiencias compartidas.
Cuanto más nos interesamos y preocupamos unos por otros como compañeros de equipo, más motivados estamos para hacer lo mejor posible, todos los días.
Ayudas y obstáculos al liderazgo
Las conductas de liderazgo descritas pueden ayudar a cualquier individuo a mejorar el rendimiento de un equipo, pero también hay algunas fuerzas muy poderosas que pueden actuar a favor o en contra e influir en el grado de mejora que puede alcanzar un equipo.
Las emociones y los comportamientos que definen a los individuos se forman tempranamente
Los comportamientos básicos que hacen de cualquiera de nosotros un buen compañero de equipo (la generosidad, la disciplina, la humildad) se inculcan en nosotros desde muy jóvenes, en nuestras casas. Si sus experiencias de la infancia le enseñaron que las personas no son confiables o no cumplen sus promesas, puede ser difícil convencerlo de lo contrario. Eso es un verdadero desafío.
Los líderes trabajan dentro de un sistema
Hablemos de «personas, procesos y protocolos». Toyota es conocida por haber desarrollado un sistema para “ganar” en la industria automotriz en la década de 1970. Los expertos han estudiado su sistema desde entonces y han llegado a la conclusión de que no hay ningún ingrediente mágico; está compuesto de docenas de principios interconectados que han evolucionado a lo largo de muchos años. La falta de una fórmula simple es la razón por la que los competidores no han podido replicar lo que hace Toyota.
La dificultad de los líderes de equipo de influir en el cambio en organizaciones grandes
En empresas de gran tamaño, crear una cultura en la que las personas se preocupen unas por otras en una empresa grande es un desafío. Evaluar el desempeño individual también puede ser más difícil.
La evolución del estilo y la influencia de un líder
A los 19 años, Mark Zuckerberg dirigía Facebook de una manera diferente a la que lo hace ahora, a los 40. Pero incluso cuando todo su equipo cabía en su dormitorio, él seguía actuando como un líder, y eso es importante. Incluso las personas más jóvenes de una organización son capaces de ejercer el liderazgo.
Demos al liderazgo, antes de enterrarlo, una última oportunidad en la escala que seamos capaces. Porque somos capaces.
Jorge Segado 
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