Los CEOs son el pilar de sus empresas, externa e internamente. Han de desarrollar e implementar estrategias de futuro a la vez que hacer evolucionar la cultura corporativa. En una era hipercompleja y acelerada, son la voz de la empresa y los responsables últimos de la creación de valor. Nombrar un nuevo CEO es una de las decisiones más cruciales y es una de las tareas más complejas que ha de acometer un Consejo.
Esta cuestión ha sido brillantemente abordada por Andreas Zehnder, de Egon Zehnder International, en un informe inicialmente publicado por KPMG titulado «CEO succession planned well in advance: The Board perspective«.
El plan de sucesión del CEO presenta al Consejo varios desafíos. El Consejo deberá hacer malabarismos con criterios fundamentales de la toma de decisiones y con los requisitos formales y de procedimiento. Sin olvidar el hecho de que distintos stakeholders se verán afectados directa o indirectamente por la planificación de la sucesión. Deberán estar informados al tiempo que dicho proceso de sucesión exigirá la máxima confidencialidad. Los criterios objetivos de selección jugarán un papel importante a la vez que dicha decisión tendrá un claro componente emocional.
Los responsables de la toma de decisiones deben centrarse en los desafíos actuales de la empresa y, al mismo tiempo, tener en cuenta las necesidades futuras. Deben enfatizar los temas de tecnología, disrupción, sostenibilidad, futuros mercados, cambios estructurales y sociales, megatendencias, etc.), pero también mantener el volumen de negocio y la rentabilidad.
El Consejo requiere pensadores estratégicos experimentados, idealmente visionarios, personas que sean muy autorreflexivas y que sepan hacia dónde dirigen su empresa. El Consejo necesita personas que se involucren en un diálogo valiente y constructivo con todas las partes interesadas.
La identificación, el acercamiento y la selección del CEO es parte de un proceso complejo que abarca una amplia gama de riesgos y oportunidades. La combinación correcta de habilidades técnicas y de liderazgo, de personalidad, de potencial y de mentalidad en torno al rol del CEO es esencial para dominar los enormes desafíos actuales y futuros. No son pocos los CEOs que se han encontrado rápidamente fuera de juego ante cambios sociales, la tecnificación, incluida la disrupción de industrias enteras, o los crecientes requisitos de sostenibilidad.
Los CEOs de éxito necesitan un conjunto diverso de habilidades que los posicione correctamente ante los desafíos empresariales de los próximos años. No podemos conocer exactamente cómo será nuestro mundo en el futuro, pero podríamos señalar cinco desafíos que los CEO (y otros roles de la C-suite) tendrán que abordar, según Zehnder:
- Vincular el objetivo comercial con un propósito superior (valor social) y alinear todas las actividades y su comunicación en consecuencia.
- Reducir y gestionar la complejidad de diversos factores que afectan el rendimiento empresarial.
- Fortalecer el vínculo emocional de los empleados con la empresa para lograr una mejor motivación intrínseca.
- Promover la innovación y la creatividad.
- Desarrollar y motivar líderes cualificados y próximas generaciones.
El Consejo habrá de tener en cuenta estos desafíos al buscar al CEO adecuado. Tiene sentido invertir en un proceso de sucesión bien considerado y bien planificado: la elección correcta de CEO agrega valor a todas las partes interesadas de la empresa. Por el contrario, la elección incorrecta puede tener un impacto negativo en la reputación, el posicionamiento, la orientación estratégica, la cultura corporativa y la capacidad de atraer talento de la empresa.
Tener en cuenta los siguientes criterios ayuda a aumentar la probabilidad de nombrar a un director ejecutivo que agregue valor a largo plazo:
Momento
La experiencia dice que es aconsejable un enfoque proactivo, cuando aún se actúa desde una posición de fortaleza y previsión. Siempre será un error esperar a que la sucesión sea inevitable y se necesite una solución reactiva.
Responsabilidad
La inclusión o no del CEO en funciones en el proceso de toma de decisiones puede depender del tipo de empresa, así como de las distintas legislaciones aplicables. Un punto crítico es el papel del Presidente del Consejo, quien es responsable de la selección del CEO. ¿Qué requisitos puede definir el presidente? ¿El presidente siempre forma parte de la Comisión de nombramientos? ¿Y qué influencia ejerce el presidente en la Comisión de nombramientos? Cualquier modelo de gobernanza debe propiciar un diálogo abierto y creativo que preceda una designación exitosa.
Objetivo
Un buen proceso de sucesión se basa en objetivos estratégicos bien definidos para la sucesión. El proceso de sucesión no debe comenzar hasta que todas las partes interesadas en el Consejo, e idealmente el CEO en ejercicio, lo hayan acordado por unanimidad.
Candidatos internos y externos
Señala el informe que en el 80% de los casos, la decisión de sucesión del CEO recae a favor de un candidato interno. Las áreas de búsqueda interna van desde candidatos miembros de la C-suite hasta otros destacados líderes regionales o incluso «tapados» cuyas cualidades de liderazgo ya los han hecho destacar. La búsqueda generalmente también comienza en el mismo sector o en sectores similares para candidatos externos. Sin embargo, puede valer la pena explorar otros sectores, por ejemplo, para encontrar a alguien con experiencia en lidiar con cambios disruptivos del mercado.
En promedio, los CEOs externos ofrecerán una perspectiva más amplia, mientras que los candidatos internos tendrán un conocimiento significativamente mayor sobre la empresa. Algunos estudios sugieren que los candidatos internos obtienen mejores resultados en términos de rendimiento para los accionistas que los CEOs traídos de fuera. Al mismo tiempo, la incorporación de un candidato externo puede resultar ventajosa en situaciones de cambio.
Los candidatos internos obtienen mejores resultados en términos de rendimiento para los accionistas que los CEOs incorporados de fuera, pero la incorporación de un candidato externo puede resultar ventajoso en situaciones de cambio.
Evaluación de candidatos
Al evaluar una lista de candidatos a CEO, hay de cuatro a cinco competencias clave y de liderazgo estratégico que juegan un papel central. Sin embargo, el perfil de candidato ideal ya no se trata sólo de lo que alguien ha logrado en el pasado y cómo. Lo más importante es si un CEO tiene el potencial para responder adecuadamente a los desafíos futuros. Además de aspectos como la voluntad de lograr metas, las habilidades interpersonales, la capacidad de persuasión, o la capacidad de superar la complejidad, será la curiosidad lo que determinará si alguien será un líder exitoso.
La Comisión de nombramientos debe basarse en matrices de competencias y cuadrículas potenciales para evaluar a los candidatos, aunque no se recomiendan catálogos de criterios demasiado extensos y complejos. La evaluación sustantiva de los candidatos también debe basarse en los instintos, la experiencia y la comprensión general de la naturaleza humana de los miembros del comité de nominaciones, según Andreas Zehnder.
Riesgos potenciales y mitigación de riesgos
Existen ciertos riesgos inherentes a cualquier proceso de sucesión de CEO. No es realista ni deseable llegar a un consenso absoluto sobre cómo debería ser el nuevo director ejecutivo porque los candidatos por consenso no suelen ser fuertes. Sin embargo, es importante escuchar la voz de todos los involucrados en el proceso. Desarrollar el perfil ideal significa crear uno que resuene con tantas partes interesadas como sea posible. Después de todo, el éxito del proceso de renovación estratégica, que va de la mano de cada nuevo nombramiento de CEO, depende de ello.
La experiencia ha demostrado que otro riesgo solo se puede contener de forma limitada: la competencia encubierta o incluso abierta entre varios candidatos internos. Que los candidatos se esfuercen por posicionarse en la carrera hacia el futuro primer puesto es inevitable y puede ser destructivo. La etapa final de la escalada puede hacer que aquellos que no se conviertan en directores ejecutivos abandonen la empresa. Desde el principio, el Consejo debe considerar la amenaza de daño si uno o más directores ejecutivos cercanos renuncian. La comunicación abierta con los candidatos a CEO internos es muy recomendable como mínimo, pero no es garantía de que los supuestos «perdedores» no opten por dejar la empresa para buscar nuevos desafíos en otro lugar.
El papel activo del Consejo moderno en la sucesión del CEO
Durante mucho tiempo, las discusiones descarnadas fueron una rareza en Consejos de Administración compuestos de manera bastante homogénea; incluso la sucesión del CEO era determinada principalmente por el Presidente del Consejo.
Con el tiempo, las reuniones del Consejo han ido adquiriendo un carácter más funcional; los subcomités comenzaron a involucrarse fuera de las reuniones regulares, y la planificación de la sucesión se convirtió en un tema de discusión bilateral entre el Consejo y los CEOs. La diversidad de perspectivas es deseable en los Consejos de hoy. Las presentaciones ahora sirven, en el mejor de los casos, para provocar discusiones posteriores, y el intercambio continuo se lleva a cabo por el bien de la empresa. La planificación de la sucesión en particular ahora sigue a un proceso profesional sólido bajo la dirección del Presidente del Consejo o el presidente de la Comisión de nombramientos.
Retroalimentación y diálogo: el papel del Presidente del Consejo
Hay varios puntos en el proceso de sucesión en los que la comunicación activa y transparente por parte del presidente del Consejo de Administración es fundamental. El Presidente debe adoptar un enfoque preventivo para abordar la amenaza de daño causado por la partida de uno o más directores cercanos, por ejemplo.
Tan pronto como el nuevo CEO asume el cargo, el intercambio con esa persona también adquiere una importancia central. Cada cambio de CEO obliga al complejo sistema de una empresa a ajustarse y adaptarse al nuevo líder. Lo contrario también es cierto y el CEO tiene que adaptarse al nuevo entorno. La retroalimentación abierta y periódica es de importancia vital incluso más allá de la fase de incorporación.
Sin embargo, es probable que los nuevos «empleados» del CEO se vean limitados como proveedores honestos de retroalimentación. Por lo tanto, es muy importante que el Presidente del Consejo asuma la responsabilidad y apoye al nuevo director ejecutivo como un buen sparring para mucho más allá del primer día.
Este enfoque permite al presidente no solo planificar la sucesión del CEO con mucha antelación, sino también desempeñar un papel activo y formativo durante el mandato del candidato ganador.
Esto me lleva a otra reflexión sobre las cuatro reglas para la planificación de la sucesión de los CEOs que publicaban Cathy Anterasian y Robert Stark, de Spencer Stuart, en su artículo Too important to fail: Four new rules for CEO succession planning.
Sobre las certezas de que las fuerzas externas que afectan a las empresas son más dinámicas que nunca (fuerzas sociales, políticas y ambientales están acelerando su impacto en las empresas), que los CEO ahora responden a más partes interesadas (stakeholder capitalism) y los CEOs ya no tienen lugar donde esconderse, así como que dichos stakeholders exigen responsabilidad por la diversidad, no solo promesas; el mejor plan de sucesión del CEO habrá de reflejar estas realidades con la suficiente antelación («demasiado importante para fallar») siguiendo estas cuatro reglas de planificación de la sucesión del CEO que proponen Anterasian y Stark:
1. Visión multidimensional para planificar escenarios
Los escenarios diferirán según el cronograma anticipado de la partida del CEO, las posibles estrategias comerciales futuras o el grado de incertidumbre sobre el futuro. El resultado de este ejercicio es un futuro perfil de CEO que evoluciona dinámicamente mientras algunos elementos centrales del perfil pueden ser constantes independientemente del escenario.
Este proceso puede requerir que los consejeros cuestionen las suposiciones que tienen sobre la dirección del negocio o que piensen con más ambición o a más largo plazo. En última instancia, los Consejos que están mejor posicionados para el futuro revisan periódicamente su plan de sucesión, tratándolo como una extensión de su revisión estratégica continua de la empresa.
La planificación de la sucesión bien hecha comienza mucho antes de que los Consejos crean que necesitan una sucesión del CEO.
2. Incrementar las opciones de sucesión
Los Consejos aumentan las probabilidades de tener un conjunto diverso de opciones al comenzar temprano y lanzar una amplia red desde el principio del proceso. Para ello, deberán tener la mente abierta sobre sus opciones, mirando más allá de los sucesores más probables para incluir posibilidades de alto potencial, aparentemente lejanas, que podrían convertirse en la persona adecuada dada su trayectoria de desarrollo y las circunstancias. Esto implica evaluar internamente una amplia gama de líderes para identificar sus necesidades de desarrollo y su potencial para convertirse en candidatos viables para diferentes escenarios, asegurando que tengan planes de desarrollo sólidos y verificando periódicamente su progreso. También se debe escanear el talento externo para iluminar el liderazgo y las brechas de experiencia para desarrollar y cerrar con el talento interno.
3. Evaluar y acelerar el potencial, no fiarlo todo a la experiencia comprobada
La capacidad de aprender y adaptarse es fundamental para todos los CEOs, ya sea que estén desempeñando el cargo por primera vez o tengan experiencia previa. Los atributos de liderazgo que incluyen agilidad, humildad, empatía, resiliencia, adaptabilidad y la capacidad de juicio y toma de decisiones en circunstancias nuevas, desconocidas y altamente ambiguas son los rasgos que los líderes más efectivos utilizan para responder a nuevos desafíos y disrupciones continuas.
4. Pensar más allá de la sucesión: de CEO a CEO-plus
Los mejores CEO se complementan con un equipo diverso de los líderes adecuados para respaldar su éxito y abordar las lagunas en sus habilidades o conocimientos. Un plan de sucesión sólido, que comienza temprano, proyecta una amplia red y se enfoca en el desarrollo, produce sólidas opciones internas para la sucesión del CEO, pero también acelera el desarrollo de un amplio conjunto de líderes, muchos de los cuales serán fundamentales para el éxito del nuevo CEO.
Además, la planificación de la sucesión no termina cuando se realiza la selección. Los primeros dos años del mandato de un CEO son una oportunidad crítica para crear una base sólida que impulse la curva de desempeño de la empresa durante todo el mandato del CEO.
El rol del CEO está cambiando, y los enfoques tradicionales de planificación de la sucesión basados en un solo perfil de CEO y una visión del futuro del negocio son insuficientes para el dinamismo actual. En el futuro, la mejor planificación de la sucesión del CEO reflejará la planificación de escenarios multidimensionales y adoptará enfoques sólidos de desarrollo de talento que aumenten la diversidad, produzcan más opciones de CEO para el futuro, desarrollen un ecosistema de líderes que serán fundamentales para el éxito a largo plazo de la organización e inviertan en el apoyo temprano del eventual nuevo CEO y de su C-suite.
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Jorge Segado 
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